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O primeiro product manager da startup: quando contratar e como não o deixar sozinho
Lenny Rachitsky reuniu dados de mais de 30 startups: o primeiro product manager chega dois a três anos depois do arranque, quando a empresa tem 10–15 engenheiros e 15–25 pessoas. Até lá é o fundador que gere o produto, e na maioria dos casos é o certo. A questão é perceber quando chegou o momento e o que fazer para que a nova pessoa não fique, como escreve um profissional no Reddit, «numa ilha».
Sinais de que está na altura
- Os engenheiros esperam pelas suas decisões: o trabalho para enquanto está em reuniões.
- O roadmap é escrito pelas vendas e pelo cliente que mais reclama, e ninguém consegue dizer «não» com números na mão.
- Deixou de falar com clientes porque as contratações, o dinheiro e a operação ocupam o dia.
- É a única pessoa que se lembra porque é que cada item está no backlog.
Quando é cedo
Ben Erez foi o primeiro PM em três startups e diz sem rodeios: antes do product-market fit, um product manager a tempo inteiro prejudica a empresa. O fundador deixa de sentir o mercado diretamente — Erez compara isto a passar de uma caixa manual para uma automática. O conselho dele para esta fase: manter o produto consigo e trabalhar com um advisor. Se ainda não tem clientes que pagam e voltam, o PM vai limitar-se a formalizar as suas decisões. Um cargo caro para um secretário do backlog.
Porque é que os primeiros PMs se vão embora
Na recolha de Lenny os primeiros PMs descrevem o mesmo: «os fundadores continuam muito em cima de tudo e não estão confortáveis em partilhar a responsabilidade», e o PM tem de acumular papéis — QA, pesquisa com utilizadores, documentação da API, marketing. Um profissional que ajuda fundadores a contratar o primeiro PM diz no Reddit de forma mais dura: contratam-nos e deixam-nos numa ilha. E uma pista dos comentários ao post de Erez: se o anúncio diz «quero que o head of product seja dono da visão», é um sinal de alarme. A visão fica com o fundador; o PM transforma-a em produto e, quando discorda, discute com números.
Quatro coisas sem as quais a contratação falha
- Um mapa de decisões. Escreva as decisões que hoje passam por si: preços, prioridades, contratações, lançamentos. Para cada uma escolha um modo: decido eu; decide o PM e avisa-me; decide o PM sozinho. Enquanto o mapa não existir, qualquer discussão acaba em «vou perguntar ao fundador».
- Acesso a clientes e a números desde o primeiro dia. Um PM que não pode ligar a clientes nem ver a receita é um gestor de projeto com outro título.
- Um indicador em vez de uma lista de funcionalidades. Nas minhas equipas os product managers trabalham com OKR comuns: cada um responde por um indicador da sua área, e a lista de funcionalidades é a ferramenta. Dê ao primeiro PM um indicador e um prazo.
- Uma hora por semana consigo. Uma hora para rever decisões: o que decidiu, porquê, onde hesitou. Nos primeiros três meses isto sai mais barato do que descobrir um trimestre depois que se afastaram.
Quem contratar
Dois conselhos de quem já o fez. Primeiro: contrate alguém que já lançou um produto novo — o primeiro PM não tem nada para manter, tem de construir. Segundo: procure um «treinador-jogador», alguém que já construiu equipas e está pronto para voltar a meter as mãos na massa. Um terceiro caminho é menos falado: fazer crescer o PM a partir do seu analista ou engenheiro que já fala com clientes. A confiança da equipa já existe, e as competências de produto aprendem-se mais depressa do que a confiança.
Se tem dúvidas
Três perguntas: tem clientes que pagam e voltam; tem mais de sete engenheiros; está pronto para entregar pelo menos parte das decisões. Dois «não» em três — é cedo. Nesse caso sai mais barato trabalhar com um advisor algumas horas por mês e voltar à contratação daqui a seis meses. O que posso fazer nessa fase está na página principal.